- il y a 7 mois
15 exemples de Théorie des Contraintes dans de nobreuses industries différentes.
Depuis plus de 20 ans, Marris Consulting applique la Théorie des Contraintes, le Lean et le bon sens pour améliorer les performances des entreprises.
Récemment Marris Consulting à célébré ses 15 ans d'existence. A cette occasion, Philip Marris, le fondateur, a partagé 15 cas, parmi les plus de 380 cas de sa carrière, d'amélioration des performances dans des entreprises de secteurs industriels très variés.
Améliorations des performances opérationelles. Amélioration du management de projets (Chaîne Critique).
Depuis plus de 20 ans, Marris Consulting applique la Théorie des Contraintes, le Lean et le bon sens pour améliorer les performances des entreprises.
Récemment Marris Consulting à célébré ses 15 ans d'existence. A cette occasion, Philip Marris, le fondateur, a partagé 15 cas, parmi les plus de 380 cas de sa carrière, d'amélioration des performances dans des entreprises de secteurs industriels très variés.
Améliorations des performances opérationelles. Amélioration du management de projets (Chaîne Critique).
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00:00Il fallait que je choisisse 15 exemples, ils sont tous récents. Dans le choix on a essayé de faire
00:09un panaché de différentes problématiques. Donc c'est parti maintenant pour 15 cas. Le premier,
00:17comme vous le voyez, c'est dans le groupe Safran. C'était une usine en France d'à
00:22peu près 400 personnes qui avaient des vrais problèmes, des gros problèmes chroniques pour
00:26livrer à l'heure. Il fournissait des équipements donc aéronautiques, grosso modo les flight control
00:31systems, les petits boîtiers qui font en sorte que l'avion puisse monter et descendre à bâbord,
00:36tribord, etc. Et chroniquement il livrait en retard à peu près 50% de respect des délais et il fallait
00:43absolument qu'il traite ce problème de respect des délais. Il commence à perdre des commandes et un
00:47peu comme dans le but, la question posée c'était quand même est-ce que cette usine peut survivre
00:52ou est-ce qu'il faut la fermer. Et pour le faire simple, il fallait d'abord trouver la contrainte de
01:01capacité, le goulot de l'entreprise. Et très très rapidement on a pu déceler que c'était,
01:05en fin de compte, le contrôle qualité qui était dans cette usine, le goulot capacitaire. Vous verrez ça
01:11à travers le reste des cas. C'est bizarre à quel point très souvent désormais, quel que soit le métier,
01:16que ce soit de l'aéronautique, de la pharma, de l'agroalimentaire, etc. Les contraintes de capacité se
01:21trouvent autour du contrôle de la qualité. Petite alerte pour ceux qui nous écoutent,
01:24vous avez peut-être trop tendance à vous occuper de vos grosses belles machines très chères,
01:29etc. Et donc une fois qu'on avait trouvé ça, on a augmenté son débit, on a concentré
01:33tous nos efforts d'amélioration sur la quinzaine de personnes sur les 400 qui travaillaient au contrôle
01:39qualité. Et en se concentrant comme ça, en se focalisant comme ça, c'est toute la puissance de
01:42la théorie de trainte, très vite on a pu démultiplier les performances de ce boulot et augmenter le débit de
01:49l'usine, on rattraper les retards, etc. Ils avaient un autre problème important, c'était qu'au fur et à
01:54mesure des années, du fait de le retard, ils avaient eu tendance toujours à essayer de lancer de plus en
01:57plus tôt. J'ai un mois de retard donc je lance un mois plus tôt, ça devrait résoudre mon problème. Et
02:01ben non, ça augmentait les encours, etc. Et donc au fur et à mesure qu'ils avaient fait ça les années
02:06précédentes, ils se sont retrouvés avec un monceau d'encours entre les machines et des cycles de
02:10production de neuf mois. Et donc il fallait en grosso modo vider l'usine. Et là, nous avons utilisé une technique
02:15qu'on utilise pour les trois quarts de nos de nos cas, qui s'appelle la règle 2 pour 1. Vous pouvez
02:20voir une vidéo spécifique sur cette règle 2 pour 1, qui plaît beaucoup, qui est du bon sens, je ne sais
02:25pas, ça n'est ni du Lean ni de la Toc en fait. J'ai trop d'encours, comment est-ce que je peux réduire les
02:30encours dans mon entreprise ? Eh bien il faut qu'il y ait plus de choses qui sortent que ce qui rentre, n'est ce
02:33pas ? Il faut vider la baignoire, sortent avant que j'ai le droit de lancer une nouvelle chose. Alors cette
02:38chose, vous pouvez choisir ce que c'est. Dans leur cas c'était des ordres de fabrication, ils en avaient je crois 1300 en cours quand on a commencé.
02:42Ils n'avaient pas le droit de lancer un nouvel ordre de fabrication avant le manoir clos 2. Donc on a fait ces deux choses et plein d'autres.
02:50Et donc juste pour parler du début, puisque c'est une histoire qui a duré deux ans en tout, dans les trois premiers mois, eh bien donc
02:57augmentation du début de l'usine de 30%, réduction des retards de 90%, réduction du lead time de 9 à 3 mois,
03:04réduction des encours de 1,2 millions, le taux de respect intellect qui est passé d'abord de 50 à 85% et puis depuis c'est plus encore amélioré.
03:13Voilà, l'usine a été sauvée, ils ont gagné le award 2016 dans le groupe Safran de meilleure performance, etc.
03:21Vous verrez plusieurs vidéos par les interlocuteurs de Safran sur notre chaîne Mathieu. N'hésitez pas si vous voulez,
03:26avoir plus de détails sur ce cas-là. Un deuxième cas, toujours en France, d'une très grosse entreprise industrielle très connue, de plus de 200 000 personnes.
03:37Ceci une de leurs usines, une de leurs divisions, qui fabrique des boîtes de vitesses, mais des grosses boîtes de vitesses,
03:43qui par exemple vont entre une turbine à gaz et un générateur dans une centrale électrique, ce genre de choses.
03:47Donc des boîtes de vitesses, mais vendues de 50 000 à 500 000 euros, qui devaient pouvoir tourner sans faille pendant 20 ans à des vitesses importantes,
03:55avec des couples gigantesques, etc. Bref, de la belle machine.
04:00Initialement leur marché était dans le oil and gas, mais à l'époque où on s'est rencontrés, justement le oil and gas était en grande difficulté.
04:09Ils étaient en perte de chiffre d'affaires, il fallait renforcer leur offre globale et commencer à pénétrer dans le marché.
04:16C'est là qu'ils se sont intéressés à une transformation à base de la théorie des contraintes.
04:19Donc ils font le design, engineering to order, et la production, make to order, en toute petite série de 1, enfin pour une 3, c'est une énorme série.
04:27C'est du multi-unitaire.
04:29L'analyse de l'entreprise a vite identifié que la contrainte de capacité n'était pas dans les machines, pas dans les ateliers,
04:34mais au niveau du bureau d'études d'une quinzaine de personnes.
04:37Donc on s'est concentré là-dessus pour améliorer les performances.
04:41La performance du bureau d'études était très mauvaise à cause du multitâche.
04:48Ceci est quelque chose de très très fréquent.
04:50On a par exemple mesuré que les personnes changeaient 60 fois de tâches par jour, moyenne de durée sur une tâche 7 minutes, etc.
04:56Donc à cause de ce mauvais multitâche, ils étaient devenus très inefficaces, ils faisaient beaucoup d'erreurs,
05:00la qualité de vie était exécrable, et ainsi de suite.
05:04Donc on ne s'est pas débarrassé du multitâche, ce n'est pas possible, mais on a fortement limité le multitâche.
05:10Ce qui a permis d'augmenter la productivité de ces 15 personnes, de la tripler,
05:18et de passer un délai moyen pour concevoir une machine de 50 semaines à 8 semaines.
05:24En ce moment, ils sont en train d'aller un peu plus loin.
05:26Au fur et à mesure qu'on faisait ça, il fallait ensuite travailler dans la partie production.
05:30Donc on a également travaillé en aval dans la production pour permettre d'accroître les volumes globaux.
05:34Ils sont plus repositionnés sur les marchés, renforcer leurs offres à l'international.
05:38C'est à nouveau un peu comme dans le but avec les idées de la théorie des contraintes.
05:43Ils ont sauvé leur usine en moins d'un an.
05:45C'est particulier dans le sens où ce n'est pas vraiment un camariste consulting.
05:49Je m'explique.
05:50Nous faisons régulièrement des formations sur les différents sujets,
05:54dont une des formations en une journée, de la théorie des contraintes appliquées à la production.
06:00Une personne de cette entreprise est venue chez nous et a suivi cette formation.
06:05Il est parti avec le classeur et j'en ai plus entendu parler.
06:08Ce qui m'a rappelé à peu près un an plus tard, qu'on me dit
06:11j'aimerais que vous venez voir ce que j'ai fait et me dire ce que vous en pensez.
06:14Il avait juste appliqué la théorie des contraintes à son domaine de responsabilité dans son usine en France.
06:21Et le problème qu'il avait à résoudre, c'était à nouveau un problème de respect des délais.
06:27Il était parti en bien en deçà de 70%.
06:30C'est des roulements à billes pour le domaine aéronautique, celui-ci.
06:34Ce qui était pareil, devenu inacceptable, etc.
06:36Pour arriver à plus de 96%.
06:39Donc forte réduction des encours, augmentation de la productivité.
06:43Vous verrez que ça arrive dans tous les cas.
06:45Mise en oeuvre tout à fait classique du drum buffer rope ou du tambour tampon corde.
06:49Peut-être que expliqué dans le but ou dans les différentes vidéos, etc.
06:53Voilà pour ce cas.
06:55Donc moi je voulais juste insister sur le fait que c'est pas si compliqué que ça.
06:57Parce que la personne a fait ça toute seule.
06:59Juste avec les concepts et n'a eu aucun mal pour obtenir d'excellentes performances.
07:03Alors, changement de contexte complet.
07:09Le leader mondial de la restauration rapide avec plus de 1000 établissements en France par exemple.
07:15Un des plus gros employeurs du monde.
07:17Et ils nous ont approché pour un problème de durée de service.
07:23Le temps qui s'écoulait entre le moment où un client passait commande.
07:25On est en restauration rapide, n'est-ce pas ?
07:27Et le moment où ils étaient servis.
07:29Et ils avaient déployé à travers le monde un nouveau dispositif.
07:35Qui permettait aux produits d'être produits réellement à la commande.
07:39Et pas par anticipation.
07:41Et ce nouveau système avait plein de qualités sur la fraîcheur de gustatives, etc.
07:46De ce qui était livré.
07:47Mais posait des problèmes pour maintenir une durée de service très courte.
07:52Donc on a fait un diagnostic d'une très longue journée.
07:55De 8 heures du matin à minuit dans un établissement.
07:58On a élaboré un plan d'action en 13 points qu'on a mis en œuvre.
08:01Ce qui a permis de diviser par plus de deux les temps de service.
08:05D'abord ce site après les pilotes, après les 1500 en France.
08:11Et maintenant en train d'être déployé à travers le reste du monde.
08:13C'est devenu un standard.
08:15Et on avait au départ quelque chose qui était un mauvais goulot.
08:18C'est-à-dire qu'il y avait un problème pour essayer de réunir les différents hamburgers et autres items commandés par les clients.
08:27Pour servir leur plateau.
08:30Et donc on a changé l'organisation des flux.
08:33Pour s'assurer qu'en fin de compte la commande restait unique en complet conforme tout au long du processus.
08:38Et qu'on n'avait plus besoin de l'assembler.
08:40Ce qui a fait disparaître ce boulot.
08:42On a ensuite pu se poser la question quel est le bon boulot dans une telle organisation.
08:48C'est le monde de la théorie des contraintes dans les services un peu particulier.
08:51Parce que bien sûr on ne veut pas une contrainte de capacité.
08:53Parce que contrainte de capacité égale file d'attente.
08:56Et donc on va avoir structurellement une excellente capacité.
09:00Des réductions de temps de service de 60%.
09:02Et d'autres éléments qualitatifs mais très significatifs.
09:06Dire d'autres clients divisé par 7.
09:08Les pertes matière qui ont été divisées par 10.
09:11Bref il y a eu énormément d'autres impacts.
09:13Juste on a livré le client plus vite.
09:16C'est pour moi juste une évidence d'une ligne.
09:18Si on arrive à aller plus vite mais intelligemment.
09:21Tous les autres éléments de coût qualité s'améliorent aussi très fortement.
09:25Changement de décor complet.
09:27Celui-ci au Bourget au nord de Paris.
09:31La société Embraer.
09:34Et donc ils entretenaient les avions de la flotte.
09:38Ils souhaitaient réduire les durées d'immobilisation lors des grosses interventions.
09:42L'équivalent de la tchèque de 100 000 km pour une voiture.
09:45Ça s'appelle un check C ou un check 96 mois dans ce business.
09:49Où on démonte assez largement l'avion pour vérifier son bon état.
09:53On remonte un certain nombre de pièces.
09:55Ça leur prenait 10 semaines.
09:57Ils ont mis en oeuvre la chaîne critique.
09:59Alors je ne vais pas expliquer aujourd'hui les concepts n'est-ce pas ?
10:03La chaîne critique c'est la partie de la théorie des contraintes qui s'occupe du management de projet.
10:08Pour ceux que ça intéresse il y a plusieurs vidéos qui expliquent ça.
10:114 vidéos de 20 minutes par exemple.
10:13Excusez-moi je ne présentais pas les idées derrière.
10:15Voici ce qui s'est passé.
10:17Ils ont appliqué la chaîne critique.
10:19Le drôle de drapeau vert, jaune et rouge que vous voyez.
10:23C'est l'iconique fever chart de la chaîne critique qui permet de piloter l'exécution d'un projet.
10:29Le zigzag en bleu là c'est tous les aléas qu'ils ont eu lors de l'exécution d'une intervention sur un avion.
10:35Et c'est ça qui est utilisé pour terminer à l'heure des projets, les terminer plus vite etc.
10:39Dans leur cas, dès le premier avion, et ça s'est maintenu ensuite, ils ont pu diviser par deux les durées d'intervention.
10:45Donc initialement ça prenait 10 semaines, c'est passé à 5 semaines.
10:47Et également il y a eu une forte amélioration, quasi doublement de la performance de la productivité des manoeuvres,
10:55des manoeuvres directes, des mécaniciens.
10:57Et ceci à travers une plus grosse focalisation du travail, moins de multitâches, plus de sérénité, plus de visibilité,
11:06bref toutes les choses qu'apporte la chaîne critique.
11:08Le pipelining, ce qui est un concept simple que vous reverrez un peu partout,
11:14et qu'on a vu un peu plus tôt dans un état à travers cette idée de stop starting and start finishing.
11:21Concentrez-vous sur terminer les choses avant de démarrer de nouveau.
11:25Et dans le cas de l'Aemero Aerolautique, c'était surtout vous concentrer sur faire sortir les avions, terminer les avions,
11:30ne vous précipitez pas sur un nouvel avion quand il arrive.
11:33Il s'est gardé le hangar, pas vide, mais avec un minimum d'avions pour aller vite.
11:37Il ne commençait pas nécessairement un avion puisqu'il vient d'arriver, ce genre de choses.
11:41C'est assez facile à dire comme ça.
11:43Dans la pratique, ça peut poser des problèmes avec soit le client, soit les commerciaux, etc.
11:47Je répète, l'avion arrive, on n'y touche pas, et pourtant on veut aller vite.
11:51Voilà pour ce cas, changement de décor à nouveau.
11:54On passe dans la pharmacie, production de produits pharmaceutiques.
11:58Ils se retrouvaient en manque pluel de capacité, donc il fallait absolument produire plus.
12:04Et c'est ce qu'on a fait.
12:05Là, le cas est un peu particulier parce que c'est beaucoup plus du Lean et du bon sens que de la théorie des contraintes.
12:12Pourquoi ? Parce qu'il y avait un problème de fiabilité des process.
12:16Dans ce cas-là, il y avait quatre lignes parallèles pas tout à fait identiques.
12:20Ils avaient des taux de pannes très significatifs.
12:22TTRS qui était nettement inférieur à 20% quand on a commencé.
12:25Bref, les machines tombaient en marche de temps en temps et donc l'environnement était tellement instable
12:31que c'était difficile d'appliquer correctement dès le départ de la théorie des contraintes.
12:34Donc on a plutôt utilisé la boîte aux outils du Lean et du bon sens pour rendre les procédés de fabrication beaucoup plus fiables.
12:41Une des principales clés était assez simple, qui était de mieux faire travailler, beaucoup mieux faire travailler, les équipes de production et les équipes de la maintenance
12:49pour qu'ils fassent de la résolution de problèmes conjointes.
12:52Et ça, je pense, ça expliquait au moins les deux tiers des améliorations de performance de TTRS qui ont été obtenues.
12:57Ce cas-là pour montrer que les limites de la théorie des contraintes, je le répète ici, l'environnement était tellement chaotique
13:05que si on prenait des photos une heure après l'autre, le goulot avait l'air d'être différent d'un moment à l'autre.
13:10Parce que tout était très instable.
13:14Le cas suivant est en Afrique du Sud, la société Aérosud.
13:19Vous pouvez voir de nombreuses vidéos sur notre site par les gens d'Aérosud sur ce qu'ils font.
13:24La théorie des contraintes, ils l'utilisent partout depuis longtemps dans la production, dans le pilotage de leur flux.
13:29Et plus largement d'ailleurs pour définir leur stratégie avec un gold tree et ce genre de choses.
13:33Bref, ils utilisent la théorie des contraintes tout le temps partout.
13:36On a mis en œuvre la chaîne critique et ils nous ont surpris parce qu'à ma connaissance,
13:40ils ont très rapidement, en deux ans et demi, réussi à obtenir les meilleurs résultats du monde,
13:45me semble-t-il, dans le domaine du respect des délais de développement de nouveaux produits,
13:49puisqu'ils en sont à 98,7 dans le dernier comptage de fin d'année dernière.
13:54Bref, à peu près tout leur développement produit termine à l'heure.
13:58Et oui, ils ont des clients difficiles, qui changent d'avis, les Airbus, Boeing, etc.
14:03Donc ils vivent dans le vrai monde.
14:04C'est pas un monde de business.
14:06C'est pourtant qu'ils arrivent à envoyer quasi 100% de respect des délais des développements produits.
14:09Pour ceux qui connaissent un peu la chaîne critique, notez la figure charte qui est là, sur la droite.
14:14C'est le cas réel, n'est-ce pas, d'une entreprise.
14:20Tous ces zigzags représentent tous les aléas qu'on peut avoir dans ce monde incertain de développement produit.
14:27Et je le répète, ils ont, pour moi, une performance incroyable, littéralement incroyable.
14:34Je pense que s'ils m'avaient dit que quelqu'un pouvait faire ça, je leur ai dit que ce n'était pas possible.
14:37Mais ils le font. C'est assez fascinant, je trouve.
14:41Donc ils ont mis en oeuvre la chaîne critique dans toutes ses composantes.
14:44Ils ont tellement aimé la chaîne critique qu'ils n'ont pas seulement utilisé pour le développement de leurs produits,
14:48mais ils l'ont vite déployé sur tous les autres projets de l'entreprise.
14:50Donc quand ils ont mis en oeuvre un nouvel ERP, c'était sous chaîne critique.
14:52Quand ils ont construit un nouveau bâtiment, c'était sous chaîne critique, etc.
14:55C'est un projet qu'ils utilisent la chaîne critique et le genre de résultats qu'ils peuvent obtenir.
15:02Le cas suivant, c'est dans une industrie du luxe, le leader mondial dans le luxe.
15:11Cette partie de cette très grande entreprise faisait beaucoup de make-to-order,
15:17c'est-à-dire qu'une personne allait commander des produits qui avaient été personnalisés pour eux.
15:22Mais ils faisaient aussi bien sûr le développement de leurs nouveaux produits pour le prochain défilé et ainsi de suite.
15:28Et ils étaient donc quelque part, et ils ne sont pas les seuls,
15:33ils sont passés d'une usine de production à une usine de projet.
15:36Il fallait sans cesse rafraîchir les gammes, sortir des centaines de différents produits par an.
15:42Donc on a fait un diagnostic, on a très vite identifié qu'il y avait un goulot, un mauvais goulot,
15:51c'est-à-dire quelque chose de regrettable.
15:53Bon sang, pourquoi c'est là, c'est ridicule.
15:56Et ici, pour le développement de leurs produits, initialement c'était la saisie des nomenclatures.
16:00Des nouvelles nomenclatures, un nouveau produit avait une nouvelle nomenclature.
16:02Il fallait la saisir.
16:03Et ils n'avaient pas vu dans toute la distribution des tâches chez les gens et leurs embauches, etc.
16:08Puisqu'ils sont en très forte croissance,
16:10qu'il y avait une contrainte de capacité d'une personne qui saisissait les nomenclatures.
16:14Il nous a suffi de le dire à travers le diagnostic,
16:16quand on est revenu quelques semaines plus tard pour faire la mise en œuvre,
16:18bien sûr, le problème avait été résolu.
16:20Ils avaient assaini le poste de travail pour permettre à la personne de résorber le retard, etc.
16:24Et c'est un cas intéressant parce qu'ils ont fait ça.
16:28Ils ont fait des dégoulotages successifs.
16:30Initialement, le goulot était donc à la saisie des nomenclatures.
16:33Ils ont complètement dégouloté ça.
16:34Après, ça s'est retrouvé aux achats.
16:36Il fallait acheter des composants spécifiques en petite quantité pour faire les prototypes, etc.
16:40C'est ces personnes-là qui se sont retrouvées de goulot.
16:43Ils ont résolu ça. Après, c'est passé ailleurs, etc.
16:46Bref, on trouve le premier goulot.
16:49Probablement, si ce n'est pas une bonne idée, c'est souvent le cas.
16:52On le dégoulotte.
16:53On fait ce qu'il faut pour qu'il puisse produire deux fois plus.
16:55On voit où c'est passé et on recommence jusqu'à arriver au moins mauvais goulot.
16:59Donc, vous voyez, les résultats sont assez spectaculaires.
17:02Ils ont grosso modo triplé les volumes et triplé la vitesse environ.
17:07C'était toujours très intéressant.
17:09Le graphique en bas, juste pour le citer puisqu'il est dans le slide,
17:12Pareto des consommations de tampons, c'est de mesurer,
17:15quand on est en exécution chaîne critique,
17:16qu'est-ce qui fait qu'on n'a pas été aussi vite qu'on espérait.
17:19Et on l'a mis là parce que c'est assez fascinant car, très souvent,
17:22les gens se trompent complètement sur les causes des retards de leurs projets.
17:26Ce n'est pas du tout ce qu'ils pensaient.
17:28Et donc, c'est très utile une fois qu'on l'exécute en chaîne critique,
17:31il faut aller encore plus loin que de regarder pourquoi.
17:34Changement de décor !
17:36Mais pas tellement changement géographique.
17:38D'ailleurs, les deux usines ne sont pas si loin que ça.
17:40Alors là, ce n'est pas un secret, c'est aux mureaux, n'est-ce pas ?
17:44Vous avez des vidéos sur ce cas.
17:48Donc là, vous voyez, la société s'appelle Eurocryospace.
17:52C'est Christine Geoffrey qui est la patronne de tout ça, qui a fait tout ceci.
17:56C'était en 2017, donc on était encore à Ariane 5.
17:59Ariane 5, où ils avaient une surchauffe.
18:02Il fallait qu'ils passent de 6 réservoirs.
18:04Ils font les réservoirs de la fusée Ariane.
18:06La grosse boîte de conserve du milieu.
18:08Il fallait donc passer de 6 à 8 réservoirs par an.
18:11On a fait un rapide diagnostic.
18:13Et c'était la soudeuse qui faisait, en fin de compte,
18:17le réservoir qui était à la contrainte de capacité.
18:21Quand on a regardé plus près comment augmenter les performances de cette soudeuse,
18:25en réalité, on a découvert que la soudeuse faisait deux choses.
18:28D'abord, il y avait la soudure, des différents éléments pour faire le tube.
18:32Et puis après, il y avait des rayons X pour analyser si les soudures étaient correctes,
18:36s'il n'y avait aucun problème.
18:37Et donc, c'était un va-et-vient entre la production qui faisait la soudure
18:40et le contrôle qualité qui faisait le rayon X.
18:43Et donc, la mise en œuvre dans un premier temps de la théorie des contraintes a été extrêmement simple.
18:47C'est de s'assurer d'un esprit de course de relais entre la production et le service qualité
18:54pour que très vite, il se repasse la main entre contrôle, production, contrôle, production.
18:59Et en faisant ça assez facilement, ils ont réussi l'augmentation de plus de 25% de la performance de la productivité.
19:05Et ainsi de suite, ils ont tenu leurs objectifs, réduit les durées moyennes et c'est super bien terminé.
19:13Le cas suivant, c'est un retour dans l'usine de Safran que je vous ai présenté en début.
19:20On faisait donc une intervention de mise en œuvre de la théorie des contraintes qui a sauvé l'usine, j'en ai parlé.
19:25Et on se concentrait sur les flux de production.
19:29Au fur et à mesure qu'on a réduit les encours par un facteur de 5 à la fin,
19:33on a pu revoir, redécouvrir son atelier.
19:36Et à ce moment-là, il est devenu assez évident que les machines n'étaient pas intelligemment disposées à travers l'usine,
19:42qu'il aurait fallu les regrouper par familles de produits, etc.
19:45Grosso modo, c'est peut-être pas la seule usine au monde.
19:48Les machines ont été installées là où il y avait de la place quand elles ont été achetées.
19:51Et donc c'était un vrai plat de spaghettis et ils voulaient mettre de l'ordre dans tout ça.
19:54Et voici les extraordinaires résultats.
19:56Je répète, il y a une vidéo, c'est pas juste un énième mensonge de consultants,
19:59il y a une vidéo des gens de Safran qui ont fait tout ça, qui vous explique.
20:04Initialement, le projet de déménager, je répète, 45 des 52 machines dans une usine de 400 personnes,
20:08c'était de huit semaines.
20:09Le patron a dit, je ne peux pas fermer mon usine pendant huit semaines, je ne fais plus court.
20:12Il est revenu avec un projet à deux semaines, je vous l'ai fait courte.
20:15Et le patron lui a dit, ok, c'est bon, en deux semaines, je peux fermer mon usine.
20:20Je te donne la fin d'année.
20:22Et cette fin d'année, il y a le Noël dans une semaine et le jour de l'an dans la semaine suivante.
20:27Donc ça te fait 4 plus 4 égale 8 jours.
20:29Et voilà, donc partant de huit semaines, il avait huit jours pour le faire.
20:32Il a utilisé la chaîne critique pour regarder la vidéo pour piloter tout ça.
20:36Et il a fini en cinq jours et demi.
20:39Alors si on m'avait dit avant qu'on pouvait déménager une usine en six jours et demi,
20:44je n'y aurais pas cru.
20:45Donc c'est rare que mes interlocuteurs et clients arrivent à dépasser mes attentes.
20:50Mais là, bravo à cette équipe, je ne pensais pas que c'était possible de faire si vite.
20:53Alors regardez la vidéo, c'est une très belle histoire.
20:55Et bien sûr, tout à fait extraordinaire.
20:57À nouveau, changement de décor.
20:59C'est celui-ci, c'est le plus vieux cas que je présente puisqu'il y a un peu plus de dix ans.
21:04La direction du matériel de la SNCF, 25 000 personnes, 49 usines, etc. entretient à peu près tout ce qui roule sur le réseau.
21:14Et ici, il s'agit de l'usine qui s'occupe, une des usines qui s'occupe des DGV.
21:21Une des deux, l'autorité à Lille.
21:23Celle-ci est en Alsace, à Bichheim.
21:25Et voilà, il voulait réduire les durées d'immobilisation dans leurs entretiens.
21:31Et quand on a commencé, il prenait beaucoup plus que 70 jours.
21:34Là, c'est beaucoup plus.
21:36Le chiffre officiel, c'est 70 avant.
21:39Et voilà, on a travaillé sur comment accélérer ce type d'intervention.
21:44Et grosso modo, on a pu doubler la vitesse et faire d'importants gains de productivité main-d'œuvre en même temps.
21:52Vous avez l'exprète de l'article de l'usine nouvelle qui parlait de tout ça.
21:57Ce cas-là est là pour une autre raison.
21:59C'est que je trouve que trop souvent, les gens disent d'environnement comme cela qu'ils sont très difficiles,
22:03difficile d'y faire des résultats pérennes, des résultats conséquents des transformations, etc.
22:08J'avoue que je ne comprends pas très bien.
22:10Nous, on a eu aucun mal à faire des résultats assez impressionnants.
22:13Il suffisait d'eux, comme dans tous nos projets d'ailleurs,
22:18de construire un projet de transformation gagnant-gagnant entre le personnel, la direction, les syndicats, etc.
22:23Donc tout s'est extrêmement bien passé avec des améliorations de performance significatives.
22:26Il suffit de faire en sorte que tout le monde s'y retrouve.
22:28Et c'est ce qu'on a fait en travaillant sur la qualité de vie au travail également, plein de choses.
22:34Ce cas-là, il est là juste pour montrer.
22:36Si vous pensez avoir des excuses du genre dans mon environnement, je ne peux pas faire, je ne peux rien faire,
22:41méfiez-vous, nous sommes régulièrement intervenus et nous intervenons en ce moment dans une autre entreprise que je ne peux pas citer.
22:46où, entre guillemets, les choses seraient difficiles, l'inertie serait conséquente et nous, on ne trouve pas ça.
22:54On s'amuse autant et on a les résultats tout à fait aussi probants dans des organisations comme celle-ci.
23:00Un autre cas, leader européen des satellites.
23:04Et donc voilà, on a un satellite qui est secret défense très important, etc.
23:10Et on travaille dessus depuis un temps certain.
23:13Il faut absolument qu'il soit terminé pour le début août.
23:19Et on pense qu'on est en retard.
23:22Venez voir, est-ce que vous pouvez, avec la chaîne critique, faire terminer à l'heure d'en garde.
23:25Et effectivement, on fait le diagnostic et il allait bien terminer au début août, pas de problème.
23:31Sauf que c'était le début août de l'année suivante.
23:33Donc, il a fallu comprimer énormément le délai du reste à faire.
23:39Et donc, on a comprimé l'exécution, faire un meilleur planning, etc.
23:46Pour dire brièvement, là, beaucoup de projets comme ceux-là ont ce problème.
23:51C'était un problème de micromanagement par rapport à la simplicité de la chaîne critique.
23:54Le réseau de tâches de ce satellite avait, je m'en rappelle plus, 5000, 8000 tâches.
23:59Avec tous les détails possibles et imaginables pour un seul satellite.
24:04Nous avons un modèle plus synthétique de 200 tâches.
24:09Exécuter comme ça, avec bien sûr la magie de la chaîne critique.
24:11Trouver la chaîne critique, exécuter rapidement le long de la chaîne critique.
24:15Et on a terminé à l'heure.
24:17Et ça, c'est une très forte amélioration des performances.
24:22Un cas des personnes qui fabriquent des machines de diagnostic rapide pour différentes maladies.
24:27En l'occurrence ici, les maladies respiratoires.
24:30Bref, ils souhaitaient accélérer le développement d'une machine.
24:35Ils ont appliqué la chaîne critique, à identifier la chaîne critique,
24:39à optimiser les différentes tâches, redistribuer les rôles.
24:42Bref, tous les classiques de la chaîne critique.
24:44Ce qui a permis de nettement accélérer le développement du produit
24:46et de le lancer plutôt que ce qui aurait été le cas sans chaîne critique.
24:50Un conséquent volet de management des risques,
24:54à nouveau pour ceux qui connaissent surtout,
24:56si vous voyez le fever chart là, le fameux graphique vert, jaune, rouge.
24:59Le zigzag là que vous voyez là, c'est que ça n'a pas été à l'enfer de l'oeuvre tranquille.
25:03Je ne peux pas vous donner les détails, mais voilà.
25:05Quand on est à la frontière de la science à développer des produits,
25:08parfois on arrive à une étape et ça ne marche pas.
25:10C'est ce qui s'est passé ici.
25:12Ils retrouvent une solution qui progresse, qui termine le projet.
25:17Et voilà.
25:19Là, encore un cas du mois d'août.
25:23On vous appelle.
25:24Il faut absolument que vous soyez au Mexique demain matin, s'il vous plaît.
25:27Ce très grand groupe français d'origine équipementier automobile excellent.
25:33Il y a plus de 115 usines dans le monde maintenant.
25:36Et donc, entreprise très connue, très performante.
25:40Une des toutes premières à se mettre aux vraies lignes, aux bonnes lignes,
25:43dès les années 70 en France.
25:45Il a son X-System Alcombe très proche du système Toyota.
25:51Excellente usine, très, très performante, etc.
25:54Qu'est ce qui s'était passé ?
25:56Eh bien, on est en post Lehman Brothers, près des sous-broussous de la demande.
26:00Grosso modo, la demande pour les automobiles sur le continent américain
26:03avait tout d'un coup augmenté très rapidement et significativement.
26:08Et cette usine qui fabriquait des alternateurs était devenue complètement saturée.
26:13Il n'arrivait plus à livrer les chaînes de production du continent américain
26:16avec grosso modo arrêté régulièrement Detroit.
26:19Et donc, tout le monde s'énervait.
26:22General Motors les avait mis en NBOH.
26:25J'ai fait exprès de mettre ça là parce que personne ne peut savoir qu'est-ce que c'est.
26:27J'espère pour vous que vous ne savez pas ce que ça veut dire
26:29parce que c'est très mauvais pour vous.
26:31New business on hold.
26:32General Motors avait mis cette très grande entreprise en new business on hold.
26:35C'est-à-dire que si vous n'arrivez pas à résoudre mon problème d'alternateur
26:37qui arrêtait les usines de D3, je ne passerai plus aucune commande avec vous.
26:40Voilà, c'était le pire environnement que j'ai jamais connu de ma carrière.
26:43C'était extrêmement tendu.
26:45Des très forts enjeux entre des très grandes entreprises.
26:47Il y avait onze patrons d'usines simultanément dans l'usine
26:50parce que tous les meilleurs de tout le groupe avaient été envoyés.
26:52C'était la folie furieuse.
26:54Et donc, ils avaient essayé tout ce qu'ils avaient dans la boîte outils Lean.
26:58Et en désespoir de cause parce que ça ne permettait toujours pas de résorber le retard.
27:01Il y a un fou du membre de direction de cette société qui a dit
27:04peut-être qu'il faudrait qu'on essaye la théorie contrainte.
27:06On est dans un des temples du Lean.
27:08Et donc voilà, j'arrive dans le désert Mexicard avec le grand Slim
27:12que vous voyez là en la photo en bas à droite
27:16pour essayer de d'améliorer les performances.
27:21On prend la ligne de production qui est sous les yeux.
27:24Là, il fabrique des alternateurs intacts à une de 17 secondes initialement.
27:28Il fallait trouver le goulot.
27:29On a trouvé le goulot.
27:30On a protégé le goulot.
27:31Et en faisant ça, en fin de compte,
27:33on a pu, avec la baguette magique de la théorie contrainte,
27:36augmenter immédiatement, en tout cas en 15 minutes,
27:39on a augmenté la performance de l'usine de 1000 personnes de 17%.
27:44Et puis on a fait plein d'autres choses pour aller plus loin encore.
27:46Mais là, ça montre la force de la théorie des contraintes.
27:50Trouver le goulot, protéger le goulot, augmenter son TRS.
27:53Tout le reste suivra.
27:54Regardez toutes les vidéos sur YouTube pour en savoir plus.
27:57C'est un joli cas d'école parce qu'effectivement, je vous rassure,
28:01ne nous méprenons pas.
28:03C'est rare qu'on arrive à faire des résultats en 15 minutes quand même.
28:05C'est notre record de vitesse d'amélioration.
28:09Pour conclure, encore un changement de décor en Afrique.
28:14Avec les petits camions là, c'est une mine d'or de 2500 personnes.
28:17Ils ont décidé de mettre en place la chaîne critique sur les arrêts planifiés de l'usine.
28:23Vous voyez une vague idée avec la photo en bas à gauche.
28:26C'est un gros truc avec plein de convoyeurs, de moyeurs, de concasseurs, etc.
28:31C'est assez compliqué pour extraire l'or quand même.
28:34Et également sur tout l'entretien, les camions, les foreuses,
28:40et toutes ces extraordinaires machines qu'il y a dans des mines comme celle-là.
28:43Donc chaîne critique pour l'entretien.
28:45Et enfin, pour également un grand projet de transformation d'une partie du process
28:50tout à fait critique qui doit être fait au plus vite parce que ça va arrêter toute l'usine
28:53pendant que ce travail est fait.
28:55Donc ils utilisent la chaîne pour toutes ces choses.
28:57Et également une réflexion sur où est le boulot dans l'usine,
28:59est-ce qu'il est dans la mine, est-ce qu'il est dans l'usine, s'il est dans l'usine,
29:02à quel stade il est, à quel stade il devrait être.
29:04Bref, la théorie des contraintes sur le process.
29:06Une intéressante réflexion sur leur démarche d'amélioration.
29:11On a passé en vue ensemble tous les projets d'amélioration.
29:14Je sais la remarque que sur l'ensemble du portefeuille d'amélioration réalisé dans l'année,
29:1890% d'entre elles étaient des actions qui visaient des réductions de coûts, des économies.
29:24Et ça vend 10% d'entre elles des améliorations de débit, des améliorations de throughput.
29:28Et j'ai fait la remarque que je trouvais que c'était dommage, qu'ils ne passaient pas assez de temps
29:31à essayer de faire des améliorations de performance plutôt que des réductions de coûts.
29:34Donc ils ont repensé leur portefeuille de rétention managériale
29:38pour passer plus de temps à essayer d'augmenter les débits,
29:40augmenter le throughput pour des étermes de la théorie des contraintes,
29:43et moins de temps à faire des actions d'économies, de réduction de gaspillage.
29:47Et ça a eu un très fort impact.
29:49Et je me permets de penser que beaucoup d'entreprises ont ce travers.
29:53Ils passent trop de temps à essayer d'économies, à faire des économies,
29:55et pas assez d'essayer d'être plus d'entrepreneurs,
29:57essayer d'augmenter le chiffre d'affaires.
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