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LifestyleTrascrizione
00:00:08Bene, buongiorno a tutti, grazie di essere qui con noi, chi è qui fisicamente e chi invece
00:00:14è in streaming a seguire questa chiacchierata che dedichiamo questa mattina alle imprese
00:00:20in trasformazione, quindi un po' un ragionamento su come si interviene nell'aiutare le portfolio
00:00:27companies private a crescere e quindi aumentare il valore, questo appunto con anche l'aiuto
00:00:34poi di advisor specializzati come BIP, adesso siamo qui proprio nella sede di BIP, in particolare
00:00:43di BIP Corporate Finance and Strategy in Milano, quindi grazie al padrone di casa BIP e grazie
00:00:49appunto anche ai nostri relatori, vi presento subito tutti, quindi alla mia destra abbiamo
00:00:55Giacome Gialnelli che è partner BIP Corporate Finance and Strategy, quindi buongiorno a tutti.
00:01:01E poi invece alla mia sinistra abbiamo prima Raffaele Legnani che è manager in partner
00:01:06di HIG Capital, quindi buongiorno Raffaele, e poi Alessandro Grimaldi che è CEO di Armonia
00:01:11SGR.
00:01:13Bene, allora giusto appunto come dicevo prima, due parole per introdurre il tema di oggi,
00:01:22una volta, ma in po' di anni fa insomma il private equity era spesso visto come un gioco
00:01:28un po' finanziario, quindi si lavorava di leva e quindi grazie a quello poi aumentava
00:01:32tutto di valore, si portavano a casa a rendimenti molto elevati, adesso insomma da qualche tempo
00:01:40ma sempre di più il lavoro è proprio sull'azienda. Quindi si parte anche da prima, prima ancora
00:01:47che l'azienda sia nel portafoglio e quindi su come si va a cercare questa azienda, quindi
00:01:53quali sono le strategie da mettere a terra e poi una volta che si è trovata l'azienda
00:01:57bisogna lavorare bene, seguire un piano per poi già pensare alla exit.
00:02:02e quindi ci sono appunto persone che lavorano per questo, per aiutare i fondi a fare questo
00:02:15mestiere e quindi ne parliamo giustamente, quindi prima con Giacomo e ti chiedo, ecco
00:02:23dal vostro osservatorio di advisor, quindi stanno cambiando le richieste dei fondi nella
00:02:29fase di scouting, di valutazione delle loro target, quanto pesa questo potenziale di trasformazione
00:02:37dell'azienda rispetto al fondamentale, cioè quando trovi un'azienda che magari va molto
00:02:40bene, però magari questa azienda poi va molto bene ma rimane così, invece un'altra che
00:02:44non va ancora così bene potrebbe invece avere un potenziale più importante, cosa ci dici?
00:02:50Dico che, come dire intanto, buongiorno a tutti, è un piacere avervi tutti qua nei nostri
00:02:55uffici di Milano. Quello che stiamo osservando è che francamente le cose, diciamo, le modalità
00:03:03di guardare le aziende da parte dei fondi stanno cambiando già da un po', oggettivamente
00:03:08la parte di financial due diligence che serve per esempio a comprendere i reali fondamentali
00:03:14della società è una parte che è sempre molto importante, ma diciamo è stata affiancata
00:03:22nel tempo da numerose altre analisi che vengono svolte per comprendere meglio il business,
00:03:28la qualità e quello che si può fare. Cioè il tema del fondo, per come la vedo io, è
00:03:33sempre di più ed è sempre più chiaramente non acquisire qualcosa che generi rendita,
00:03:40ma concentrarsi sui rendimenti incrementali, il che vuol dire poi andare a capire sin dall'origine,
00:03:47sin dall'inizio quali sono, non solo quanto vale questa azienda oggi sulla base di quello
00:03:55che ha fatto e sulla base di quello che potrebbe fare in condizioni di continuità, ma andare
00:04:01a comprendere quali sono quelle, tra virgolette, quelle leve sottutilizzate che invece possono
00:04:06essere sfruttate meglio, il che vuol dire andare, io poi ho una formazione economico-finanziaria
00:04:15per cui il mondo lo vedo attraverso il conto economico, il che vuol dire andare nel mondo
00:04:20dei ricavi, cercare di capire nel mondo dei ricavi quali sono quelle leve che possono essere
00:04:25mosse, cosa posso fare sul pricing, cosa posso fare per incrementare i volumi e poi si scende,
00:04:32si va a vedere tutto ciò che attiene i costi, in linea di massima il tema sta veramente attorno
00:04:42a una, io vedo e viene richiesta e viene fatta una comprensione sempre più profonda del
00:04:48modello di business, che secondo me in questo momento qua è l'argomento più interessante,
00:04:53quindi non solo il prodotto, non solo la linea di produzione per come è fatta, non solo le
00:04:58persone, ma come tutto questo sta insieme e sta insieme attraverso il modello di business,
00:05:04ci sono un sacco di studi adesso, interessantissimi sui modelli di business, su come rappresentarli,
00:05:09su come leggerli, su come farli evolvere e quello che io vedo nel mondo dei fondi è proprio
00:05:16questa attenzione sempre più forte a comprendere il tutto, non solo le parti, questa è la cosa.
00:05:22Questo cosa genera? Genera che già prima, poi abbiamo qui autorevolissimi personaggi di
00:05:31questo mondo, già prima di chiudere un'acquisizione è molto chiaro quello che bisogna fare o quello
00:05:36che si potrebbe fare, c'è già una lista molto lunga di iniziative che possono essere
00:05:41portate avanti e che vengono confezionate nella tesi di investimento. L'altra cosa vedo,
00:05:50magari ne parliamo dopo, è che magari queste iniziative sono troppe, sono troppe e troppo
00:05:57come dire, troppo articolate e questo genera poi dei rischi di esecuzione che vanno sicuramente
00:06:05gestiti.
00:06:07Grazie, allora passiamo alla pratica. Cominciarei da Alessandro, quindi anche qua parliamo un po'
00:06:15degli ultimi anni, quindi se è cambiato qualche cosa nel tuo approccio alla due diligence o se
00:06:22invece già prima comunque ragionavi su quanto questa azienda che sto andando a comprare ha
00:06:28il potenziale di crescita, quindi con qualche ragionamento sulla trasformazione delle tue
00:06:35portfoglie. Buongiorno a tutti, grazie per l'invito, ma dunque avendo ormai iniziato nei
00:06:43primi anni 2000 il mercato è cambiato significativamente, nel senso che come diceva Stefania oggettivamente
00:06:52le prime operazioni erano molto più sulla struttura finanziaria, adesso sono molto più
00:06:58industriali, perlomeno avendo passato più di un ventennio la parte specifica che si fa
00:07:08sia in termini di scambio, sia in termini di scouting, sia in termini di programmazione
00:07:14voi dovete pensare che il Parava Debiti è un investitore temporaneo, soprattutto di breve
00:07:21periodo, perché il fondo dura dieci anni idealmente, cinque anni di investimento e cinque anni per
00:07:29disinvestire, molto semplificato, quindi naturalmente i progetti hanno la necessità di essere impostati
00:07:39molto prima, nel senso che quando uno è già nella fase di scouting, tanto per darvi un esempio,
00:07:48la media delle mie esperienze di vent'anni è che ogni deal ha alle spalle almeno 70 potenzialità
00:07:57viste, quindi parliamo di un numero enorme, perché è importante che venga sostanzialmente,
00:08:07poi nel corso degli anni è cambiato tantissimo, nel senso che siamo passati da una creazione
00:08:11di valore diciamo prettamente legata alla struttura finanziaria, quindi del leverage e diciamo
00:08:19prendere un'azienda che ha un suo trend, noi abbiamo fatto sempre operazioni su aziende
00:08:24non in special situation, non in situazioni complicate, ma aziende che avevano un trend di crescita
00:08:31in settori diciamo sottostanti che avevano un chiaro trend diciamo positivo, in realtà adesso
00:08:39questa creazione di valore ha molto, molto di industriale, perché per creare valori
00:08:48in un arco temporale breve, chiaramente le ultime operazioni che abbiamo fatto negli ultimi
00:08:53dieci anni hanno tutte un paio di leaders e quindi tu parti da un'azienda di alta forma
00:08:58e poi cresci per linee interne, per linee esterne in maniera data a creare in un arco temporale
00:09:04di 3-4 anni un certo tipo di valore, ma soprattutto delineando anche qual è la strada che nei prossimi
00:09:13anni va perseguita, perché altrimenti tu non riesci a essere appealing per un compratore,
00:09:20quindi sicuramente il cambiamento c'è stato in maniera radicale, proprio strutturale, finanziario,
00:09:29industriale ma soprattutto manageriale, perché giustamente è uno che fa tutti i programmi
00:09:33del stesso mondo, un po' bisogna implementarli, se non hai diciamo le figure amicali in grado
00:09:39di farlo bene in poco tempo è tutto complicato, infatti diciamo che tutte le tematiche che noi
00:09:46abbiamo affrontato nel corso di questi anni quando c'erano situazioni complicate, a parte
00:09:50di chiaramente le crisi esogene, quindi dalla Brexit a Covid a VQR eccetera, però gran parte
00:09:59di tutte le situazioni le abbiamo risolte con inserimenti manageriali più appropriati, quindi
00:10:07quello ha anche tantissimo valore, cosa che veramente vent'anni fa è sempre importante,
00:10:15ma un po' meno dal punto di vista del trend sottostante, anche perché l'azienda ha
00:10:20noi la teniamo 3, 4 anni, 5 anni, quando cominciamo a tenere la più, potete dire che c'è qualche
00:10:24problema, non è che c'è qualche cosa di positivo, perché comunque noi dobbiamo essere
00:10:29abili nel creare valore per i nostri investitori in un arco temporale molto restritto, quindi
00:10:34è chiaro che bisogna pensare tanto prima e soprattutto avere la fortuna di trovare le persone giuste
00:10:41per implementare quello che tu hai programmato, che non è banale.
00:10:45Grazie, ecco Raffaele, sì la domanda è un po' la stessa, ma magari
00:10:50ti chiedo anche, secondo te, quali sono le variabili, le leppe che vai a vedere per capire se
00:11:01osservando, per cui sei in due diligence, effettivamente trasformabile a queste potenzialità.
00:11:07Grazie per la domanda, buongiorno a tutti, ringrazio Bipe per ospitarci in questo bellissimo
00:11:13posto, con vista d'uomo, vista madonnina, non c'è contesto migliore.
00:11:18Ma guarda, noi come H&G abbiamo proprio nel nostro DNA, vorrei dire, la volontà in realtà
00:11:25è la necessità di apportare importanti cambiamenti nelle aziende che compriamo.
00:11:29Dico necessità perché nei 33 anni di storia di H&G abbiamo, ahimè, abituato i nostri
00:11:34investitori a rendimenti molto, molto elevati, rendimenti che non riusciamo ad ottenere
00:11:39semplicemente con la crescita normale del mercato e la leva finanziaria.
00:11:43Quindi noi, il nostro obiettivo è quello di affrontare progetti sfidanti dove dobbiamo
00:11:49far crescere l'ebitda non di qualche punto percentuale, ma raddoppiarlo, triplicarlo.
00:11:54Quindi per noi dobbiamo fare progetti trasformativi, se no non superiamo la barra che ci impone
00:12:00il nostro comitato di investimento e a sua volta il nostro investitore.
00:12:03Cosa guardiamo?
00:12:06Prima cosa fondamentale, banale, quindi mi fermo anche in pochi minuti, ci deve essere
00:12:12un razionale strategico molto chiaro ed evidente.
00:12:17Cioè andiamo a cercare o settori in profonda trasformazione, ad esempio l'evoluzione verso
00:12:24l'elettrico, piuttosto che cerchiamo business particolari che sono soggetti a forte trasformazione
00:12:31e azioni che possono essere intaccati in modo importante dalla digitalizzazione, quindi
00:12:35degli eventi che possono comportare un cambiamento radicale, oppure in progetti che noi facciamo
00:12:42abbastanza sovente di buy and build, andiamo a cercare la razionale strategica chiara e evidente
00:12:48di perché una società più grande dovrebbe rendere e guadagnare di più di una società
00:12:55più piccola.
00:12:56Quindi noi non facciamo progetti di aggregazione, noi cerchiamo progetti ad esempio nel buy and
00:13:00build dove uno più uno fa tre, se uno più uno fa due non ci interessa, non cerchiamo
00:13:05progetti di aggregazione, noi bisogna trovare un razionale economico che ti dice in quel settore
00:13:11particolare, i piccoli moriranno, ecco allora l'input per noi è importante, quindi partiamo
00:13:20sempre da un razionale strategico.
00:13:22Un secondo elemento fondamentale per noi è la governance, un chiaro abbinamento di interesse
00:13:30di tutti gli stupori, quindi un chiaro piano e una leadership individuata, chiara, senza
00:13:37vincoli.
00:13:38Nel processo di trasformazione la democrazia non aiuta molto, bisogna avere dei chiari dal
00:13:46momento, dal primo minuto e agire molto velocemente e quindi ci deve essere una guida,
00:13:51bisogna affidarsi a quella guida, a quelle direttive e non si perde tanto tempo, quindi
00:13:56azionisti di minoranza, vincoli commerciali, vincoli non ci devono essere, se no diventa
00:14:02tutto complicato, queste ovviamente sono le condizioni.
00:14:06Terzo elemento che vorrei poi chiudo con questo, il processo di trasformazione, anche quelli
00:14:13disegnati, preparati benissimo, c'erano sempre un sacco di novità, di imprevisti, cioè non
00:14:21va mai tutto liscio, non esiste, quindi succede qualcosa sempre di imprevedibile.
00:14:26Quindi come nel mondo degli investimenti, lo si fa dagli investor, lo fanno in generale,
00:14:32nei progetti di trasformazione bisogna sempre avere un margine di addorni, un margine di
00:14:37safety, un margine di salvezza, cioè un progetto di trasformazione tirato dove si è
00:14:43riesce ad arrivare al risultato solo azzeccando tutte le azioni che devono essere fatte, non
00:14:51promette bene, ci deve essere un margine di errore in modo che si deve poter sbagliare
00:14:58una buona quantità delle azioni da intraprendere e raggiungere il risultato comunque.
00:15:05Quindi cerchiamo razionale strategico, allineamento di interesse e un margine di errore tollerabile
00:15:11abbastanza importante.
00:15:13Grazie, chiarissimo.
00:15:15Allora torniamo invece agli anelli, ma dato che abbiamo fatto il primo passo, abbiamo
00:15:22individuato appunto le aziende che target e sono state acquisite, quindi ipotizziamo
00:15:28che queste aziende sono arrivate nel portafoglio e adesso BIP aiuta il private equity a organizzare
00:15:38questa trasformazione. Da che parte si comincia? Quali sono le priorità? Cosa fate?
00:15:45La prima cosa che facciamo è quella di prendere quella lista di iniziative che sono state già
00:15:53identificate e cerchiamo insieme al management di capire quali di queste iniziative sono effettivamente
00:16:01eseguibili. Perché per me tra i vari temi che generano una trasformazione che funziona,
00:16:13la effettiva eseguibilità, la realizzabilità del piano è un aspetto molto rilevante.
00:16:21E quando abbiamo fatto la selezione di ciò che è veramente importante, qui si apre il
00:16:27tema che io ho vissuto sulla mia pelle, perché ho fatto per tantissimi anni il consulente,
00:16:32poi per un po' di anni ho fatto l'amministratore delegato, anzi all'inizio ho fatto il chief
00:16:36transformation officer, quindi mi sono trovato proprio dall'altra parte, per poi tornare
00:16:40nel mondo dei servizi professionali. E allora la cosa che ho sperimentato sulla mia pelle
00:16:45è che al di là del tema della leadership, forte, indiscussa, senza vincoli, eccetera,
00:16:53c'è un tema che molto spesso viene sottovalutato, che anch'io sottovalutavo quando facevo solo
00:16:59tra virgolette il consulente, che è quello del middle management, cioè le aziende sono fatte
00:17:04anche di tantissime persone, ma tante persone, che hanno in mano davvero l'operatività quotidiana.
00:17:13E quindi il piano, ancorché ben disegnato, ancorché messi in mano ad una leadership importante,
00:17:23si porta dietro la necessità di coinvolgere le persone che poi operativamente debbono fare
00:17:30le cose. E questo è un tema che mi ha ossessionato e sul quale mi sono scontrato, nel senso che
00:17:35cose anche molto banali, alla fine non si riuscivano a fare perché c'era qualcuno in mezzo
00:17:41che per ottime ragioni molto spesso bloccava le cose. E quindi da lì mi sono cominciato
00:17:48un po' a domandare bene, ma il piano è fatto bene, le cose sono fatte bene, che cosa possiamo fare?
00:17:54E allora io penso che sia importante qua dire che alcuni strumenti possono essere introdotti,
00:18:02non sono magari tutti nella nostra cultura, nel senso che magari non li studiamo a scuola,
00:18:08all'università, eccetera. Però ho visto delle cose che nel mio caso hanno funzionato molto bene.
00:18:13Allora, una delle prime cose è creare dei transformation management office leggeri.
00:18:21Cioè, il tema non è più solo dell'amministratore delegato, ma è anche di qualcuno che effettivamente
00:18:27sta focalizzato sul processo di trasformazione. Quindi sono relativamente una persona, magari,
00:18:33una persona o una persona esperta o una persona...
00:18:43e questo si occupa effettivamente di fare procedere le iniziative. Perché, come si diceva,
00:18:48il tempo è fondamentale. La cosa è fare la trasformazione in tre anni è una cosa farla in cinque.
00:18:55L'IARA cambia completamente, quindi i rendimenti sono totalmente diversi.
00:18:58E quindi questa è una cosa che ho imparato, che ho sperimentato, l'ho fatto per un po' io stesso
00:19:06e mi sono reso conto che può essere un fatto operativo effettivamente molto utile.
00:19:15L'altra cosa alla quale mi sono appassionato e che ho visto che produce molti risultati,
00:19:21e anche qua il tema è stato un po' già ripreso, è quello del come generare l'allineamento di tutta
00:19:31la catena.
00:19:33Ho sperimentato e abbiamo sperimentato la soluzione degli OKR, Objective Key Results,
00:19:41che è una metodologia vecchia nata negli Stati Uniti ormai più di vent'anni fa,
00:19:47che però ha questa capacità di definire obiettivi, di trasformarli in risultati
00:19:54e di far scendere, fare un ottimo cascading verso i livelli più bassi dell'organizzazione.
00:20:01La cosa che anche secondo me è interessante, che offro anche alla discussione,
00:20:08è la possibilità di discernere, di separare il mondo, questo mondo degli obiettivi,
00:20:17della gestione dei risultati, che riguarda le singole persone,
00:20:20che permette l'allineamento tra management di vario livello,
00:20:24dal mondo del rewarding, cioè dal come effettivamente le persone vengono remunerate per ciò che accade.
00:20:32Quindi quello che io ho sperimentato e che stiamo sperimentando in diverse situazioni
00:20:37è proprio questa separazione tra il che cosa ci diciamo,
00:20:41la relazione che effettivamente creiamo tra management e diversi livelli di management
00:20:46e come invece il sistema viene tra virgolette retribuito sulla base dei risultati che vengono ottenuti.
00:20:55Normalmente si va con la classica oggettiva dell'NBO, l'NBO tenta di creare un allineamento sul tema del denaro,
00:21:05se ne può creare un altro ed è molto importante, soprattutto nel contesto di oggi,
00:21:10che discerne la relazione tra manager e il sistema con cui effettivamente la remunerazione si realizza.
00:21:22Quindi in pratica eseguibilità, prima cosa, identificazione di ciò che è veramente importante
00:21:30e poi i sistemi per fare in modo che le cose effettivamente accadino,
00:21:34perché se no il piano rischia di rimanere sulla carta.
00:21:40Grazie Giacomo.
00:21:42Allora ritorniamo da Alessandro,
00:21:43che qui abbiamo già sottolineato il tema del management, non solo del top, anche del mid,
00:21:49quindi torniamo anche a quello che dicevi tu, che insomma i manager sono super importanti.
00:21:53Ecco, che cosa ci dici tu a proposito di questo?
00:21:55Noi per la tipologia dei nostri investimenti,
00:21:59noi abbiamo ormai già da tempo sposato il sostegno e soprattutto la fase del cambio generazionale
00:22:08sugli imprenditori di prima generazione che arrivano intorno ai 60 anni,
00:22:13non avendo un chiaro piano, ma essendo anche molto attivi, preferiscono cedere l'azienda,
00:22:22magari mantenendo una percentuale rilevante e rimanendo comunque ai vertici.
00:22:26Quindi il grande lavoro che facciamo noi è proprio quello di cercare di gestire
00:22:32intanto l'imprenditore che non è mai facile, ma soprattutto lo affianchiamo
00:22:38e cerchiamo di managerializzare le aziende e soprattutto cerchiamo di dargli tutti quegli strumenti di governance
00:22:47che sono fondamentali per poter poi fare un ulteriore passo per creare valore,
00:22:53ma soprattutto per far vedere il valore che hai creato, perché sono due cose diverse.
00:22:58Uno è il valore, ma poi lo devi far vedere e lo devi dimostrare chiaramente.
00:23:02E il lavoro che si fa in termini di risorse umane è un lavoro fondamentale.
00:23:09Paralmente ho deciso una cosa che mi fa sempre ridere,
00:23:13che l'imprenditore non si dotava del capo del personale perché se no si creavano dei problemi,
00:23:17nel senso che c'era una persona alla quale rivolgersi e quindi capo del personale significa tanti problemi.
00:23:24Non c'è il capo del personale, i problemi non ci sono più,
00:23:26perché non c'è una persona alla quale rivolgersi.
00:23:28Quindi si semplifica meno costi e meno complicazioni.
00:23:32Questa è la filosofia dell'imprenditore.
00:23:36Naturalmente, education, education, education,
00:23:38cioè i problemi non ci sono, non emergono, quindi è ancora peggio,
00:23:42perché poi emergono tutti insieme.
00:23:43E quindi il lavoro è questo, perché poi gli imprenditori italiani sono straordinari,
00:23:52ci sono delle realtà, poi noi abbiamo fatto anche fortunatamente le operazioni al sud,
00:23:57in Campania, in Puglia, ci sono delle realtà veramente incredibili,
00:24:02ci sono leader mondiali di settori, settori di nicchia, ma comunque a fascia altissima,
00:24:09ma comunque tutti con una grande forza propulsiva,
00:24:15ma naturalmente poco avvezzi ad avere una struttura che gli affianca
00:24:21e che gli permette di fare operazioni che altrimenti non potrebbero fare,
00:24:28perché poi il tempo è quello, le persone sono quelle,
00:24:31oggettivamente fare operazioni di espansione anche all'estero è già difficile farle in Italia,
00:24:36all'estero è ancora più complicato e quindi lì il grande lavoro da fare,
00:24:41ma tutto poi in breve tempo chiaramente,
00:24:43è quello di individuare le relazioni, adottare le misure giuste,
00:24:49adeguare le strutture interne e aziendali affinché ci siano delle procedure corrette,
00:24:56che favoriscano tutte le varie funzioni in maniera più coordinata,
00:25:00per permettere di creare valore e soprattutto, come dicevo prima,
00:25:05di dimostrare il valore che hai creato e su tutto quello che potrai creare nel futuro,
00:25:10perché la creazione dei valori è anche sulle potenzialità che tu riesci a dimostrare in maniera valida.
00:25:16Quindi il nostro lavoro è un lavoro che si fa tanto prima dell'operazione,
00:25:25nel senso che quando noi decidiamo di chiudere un'operazione,
00:25:30abbiamo alle spalle già gran parte del percorso che intendiamo fare.
00:25:37Quindi è fondamentale tutta l'attività preliminare dei due diligence,
00:25:41soprattutto la business due diligence e anche la due diligence relativa alle risorse umane,
00:25:50perché poi il corollario degli eventuali target di Adon è un lavoro che viene fatto in combinazione con l'imprenditore
00:26:00e con noi,
00:26:01che gli diamo il metodo, perché poi non è che noi pensiamo di sostituirci all'imprenditore,
00:26:09perché ognuno deve far messere il suo.
00:26:10Noi inseriamo e aiutiamo a introdurre un metodo, a gestire un'organizzazione e soprattutto a rendere l'azienda sempre più
00:26:21autonoma dal fondatore,
00:26:22perché questo è il vero punto fondamentale.
00:26:26E noi devo dire che tutto sommato non abbiamo fatto disastri,
00:26:29tutte le esperienze su tutti i stati positive, poi alcune estremamente, altre positive,
00:26:36e abbiamo visto che questo mix di unione ha dato origine a dei risultati positivi,
00:26:44in un arco temporale sufficientemente coerente con la nostra filosofia e con la nostra modalità.
00:26:50Noi abbiamo un approccio leggermente diverso, non che sia totalmente diverso,
00:26:57ma avendo noi tutti investitori istituzionali, noi entriamo in progetti di creazione di valore
00:27:05che sono legati non solo alla fase storica, ma anche alle prospettive.
00:27:12Quindi siccome ci sono tanti settori frammentati, noi negli ultimi due fondi che abbiamo gestito
00:27:18abbiamo sempre sviluppato i processi di consolidamento,
00:27:22partendo da un'azienda che secondo le nostre valutazioni,
00:27:27e quindi ecco lì l'importanza delle diligence iniziali,
00:27:31avente le caratteristiche da essere azienda piattaforma,
00:27:34e poi insieme all'imprenditore individuare le target che magari già erano state individuate
00:27:41e che l'imprenditore avrebbe voluto comprare, ma che non ci è mai riuscito,
00:27:44per tutta una serie legata alla struttura, al tempo, anche ai problemi logistici,
00:27:51perché poi ha giornate di 24 ore, quindi se uno non si dota di una struttura adeguata,
00:27:57poi a fine conclude sempre di meno di quello che avrebbe voluto fare.
00:28:01Quindi c'è sempre di più il lavoro dell'investitore, come prevedere di come siamo noi,
00:28:08di valorizzare, migliorare, non solo la cultura aziendale in termini di managerizzazione,
00:28:15ma anche o soprattutto quello che si diceva prima, cioè ci sono le figure amicali che sono fondamentali,
00:28:22ma poi se l'esercito non funziona, quindi la struttura deve essere diciamo così tutta quanta adeguata
00:28:32con allineamento di interessi che è fondamentale, perché quando si renda bisogna rimanere nella stessa direzione.
00:28:36E quindi il lavoro è proprio quello di tanto esame prima, tanto studio, valutazioni e progetti di crescita,
00:28:49perché banalmente il progetto di imparare debiti è di 3-5 anni.
00:28:55Immaginate a uno che compra, sono altri 3-5 anni, quindi tu devi, che poi lo venderà 3-5 anni,
00:29:01quindi adesso sto facendo, vogliamo scolirla, ma se io faccio un investimento,
00:29:07devo pensare in maniera così, quasi con la palla di cristallo, a 10 anni data.
00:29:12Quindi più velocemente lo realizzo e più posso essere aderente alle previsioni che ho fatto su trend.
00:29:21Quindi per fare questo l'aspetto manageriale è importantissimo, perché l'execution noi abbiamo avuto di sempre,
00:29:29che tanto gli errori fanno tutti, ma se tu sbagli un capo azienda, tu perdesce almeno 2 anni, se ti
00:29:35va bene.
00:29:36Quindi la parte manageriale è fondamentale per l'eseruzione nei tempi più o meno previsti.
00:29:43E questo è sempre, conta sempre di più, e quindi conseguentemente conta sempre di più
00:29:50tutta l'analisi del business che tu fai a monte dell'investimento.
00:29:54Perché ti permette di partire avendo smarcato quasi la totalità di tutti i temi
00:30:00e che tu devi affrontare quando fai a monte dell'investimento.
00:30:03Quindi non c'è dubbio, ma è che è così.
00:30:06Andiamo sempre di più, perlomeno in questo momento, verso la managerializzazione dell'investimento.
00:30:14Perfetto, grazie.
00:30:15Insomma, quindi le persone sono al primo posto.
00:30:19Ecco, sei d'accordo Raffaele?
00:30:21Quali sono altre, oltre a queste, se sei d'accordo,
00:30:23quali sono altre priorità che hai da subito al momento in cui entri nell'azienda?
00:30:29Sì, sì, dopo quello che ha detto Alessandra potrei fare scena muta.
00:30:33Assolutamente.
00:30:36Numero uno, le persone.
00:30:37Scegliere le persone è il fattore numero uno.
00:30:40C'è un secondo fattore che secondo me è molto importante.
00:30:44Mi rifaccio a quello che diceva anche lui.
00:30:47La velocità di esecuzione per noi è fondamentale.
00:30:50Non solo per l'IRR.
00:30:52Adesso non voglio fare il finanziario, troppo il finanziario.
00:30:55Anche perché io ho due vite professionali, ho fatto per 18 anni turnaround investing,
00:31:01dove poi andavo a gestire in prima persona il turnaround.
00:31:03Adesso ho applicato le stesse logiche nelle società che vanno bene e hanno progetti di sviluppo.
00:31:09Quindi per me la cosa importante è agire estremamente in fretta.
00:31:13Questo non solo per l'IRR, ma anche per mantenere il momentum.
00:31:17Perché trasformare le aziende sembra semplice, sulla carta è bellissimo.
00:31:23Quando ne parla il top management si fanno delle bellissime chiacchierate,
00:31:29dei bellissimi brainstorming assolutamente eccitanti.
00:31:32Però la resistenza al cambiamento che c'è in azienda è devastante.
00:31:36È una delle cose che mi ha sempre stupito nella vita.
00:31:39Soprattutto quando guardavo società in crisi, che avevano 10 anni di perdita alle spalle,
00:31:44ma la gente continua a dirti che abbiamo sempre fatto così e hai visto i risultati.
00:31:50Quindi è fondamentale quando si propone un progetto in pompa magna,
00:31:56riuscire a dare qualche risultato, qualche visibilità dei risultati
00:32:01che ha portato a questo cambiamento in tempi brevi.
00:32:04Il secondo motivo per cui è anche molto importante la velocità è, come dice Alessandro,
00:32:09se sbagli il capo azienda e perdi due anni,
00:32:12se sei veloce te ne accorgi che dopo un anno ne perdi uno
00:32:16e hai tempo di sbagliarne due, nello stesso periodo.
00:32:20Quindi la velocità è essenziale.
00:32:23Come riuscire ad agire in fretta?
00:32:28La pianificazione la dopo è scontata.
00:32:31Bisogna fare un piano, velo e dettagliato, in modo che giorno uno si parte
00:32:36e tutti sanno cosa devono fare.
00:32:39Però c'è il secondo aspetto, leadership, l'ho già detto prima,
00:32:43adesso c'è una leadership chiara, in modo che c'è poca discussione dopo.
00:32:46Si discute solo sui cambiamenti, ma non sulla strategia iniziale,
00:32:50non che ogni sei mesi bisogna dire, ma forse però era meglio prima.
00:32:55No, signore, si va avanti e basta.
00:32:57C'è un terzo elemento che secondo me è fondamentale per buttare a terra
00:33:02tutto quello che si è pensato, che è avere le risorse a disposizione.
00:33:08Accennavi tu per prima al transformation manager,
00:33:11assolutamente un investimento che si ripaga in fretta.
00:33:14In progetti di buy and build il cosiddetto integration manager,
00:33:18fondamentale se vuoi che riuscire a integrare in tempi brevi le società che acquisisci,
00:33:24ma non è sufficiente.
00:33:26Non è sufficiente perché nei piani si fa sempre affidamento su delle extra ore di lavoro
00:33:33del management ordinario.
00:33:35Cioè un direttore commerciale, a meno che non ci sia della patologia,
00:33:40in teoria lavora le sue 10-12 ore al giorno per gestire l'ordinario.
00:33:45Quindi quando gli vai a dire c'è un cambiamento, faremo A, B e C,
00:33:48lui ti dice fantastico, sposo il progetto, poi si mette a lavorare sul cambio delle procedure,
00:33:55eccetera, e gli arriva il cliente arrabbiato, il finance che gli dice il cliente non paga,
00:34:01lui dà priorità all'ordinario e quindi non nega che bisogna fare la trasformazione,
00:34:09ma rimanda domani, domani, domani, domani e le cose non vanno avanti.
00:34:13Quindi è fondamentale avere delle risorse, molto spesso dove si trovano queste risorse all'esterno.
00:34:20All'esterno consulenti che ti vengono ad aiutare a implementare un progetto di trasformazione.
00:34:27Queste sono tutte ore uomo specializzate che devono aver sposato il progetto,
00:34:35che aiutano il management a portare a terra in tempi brevi la trasformazione.
00:34:39In più queste persone ovviamente bisogna andare a prendere qualificate,
00:34:44quindi sanno esattamente quello che andranno a fare.
00:34:49Il management in azienda è bravo sull'ordinario, sullo straordinario per definizione non è esperto,
00:34:57perché se no non sarebbe straordinario.
00:34:59E quindi andare ad avvalersi di consulenti esterni che hanno tempo ovviamente perché vengono sul progetto,
00:35:06in più hanno già fatto quel progetto di trasformazione, quindi hanno già avviato,
00:35:10hanno già imparato dagli errori o hanno già visto gli imprevisti che il management ordinario,
00:35:16e il management ordinario sono imprevisti, ma per loro sono imprevisti prevedibili,
00:35:20ecco questo ti aiuta ad accorciare i tempi, ti aiuta a far vedere i risultati in fretta,
00:35:25ti aiuta a mantenere il momentum, l'eccitazione che ci vuole per portare avanti i progetti di trasformazione,
00:35:31perché torno a quello per il tuo limite, non dimenticate che la resistenza al cambiamento c'è sempre.
00:35:37E quindi per combatterla bisogna appunto, per vincerela bisogna appunto combatterla.
00:35:43Perfetto, grazie Raffaele.
00:35:45Allora Giacomo, appunto, quindi ti ha alzato la palla sul tema aiuta alla trasformazione.
00:35:52Ecco, proprio nella tua esperienza, magari riesci a classificare,
00:35:58quali sono le caratteristiche, delle storie di trasformazione migliori
00:36:03e quelle invece che poi sono andate peggio.
00:36:05Quindi ci sono delle luci verdi e luci rosse che ci puoi dare.
00:36:11Allora, in parte, come direi, i temi sono già stati ben rappresentati dai nostri ospiti.
00:36:22Io, diciamo che sulla luce verde, nella mia esperienza,
00:36:26quello che ho visto è una forte...
00:36:32Allora, intanto il mezzo è stato all'inizio sui cosiddetti guiding principle della trasformazione.
00:36:39Cioè, a me è chiaro che facciamo una trasformazione,
00:36:42in queste trasformazioni, per esempio, non vogliamo lasciare a casa persone.
00:36:46Questo bisogna dir solo dare inizio, oppure se è diverso bisogna dir solo dare inizio.
00:36:50Perché? Perché poi, quando hai chiarito quelli che sono i paletti
00:36:54entro cui le iniziative si devono sviluppare,
00:36:58è tutto molto più veloce ed infinitamente più rapido.
00:37:02Quindi, la prima cosa, secondo me, è mettersi d'accordo dall'inizio sulle questioni di fondo.
00:37:07L'altra cosa è scegliere, nel piano delle iniziative di trasformazione,
00:37:13quelle che contano davvero. Nei progetti di integrazione, che sono state per tanto tempo
00:37:17la gran parte della mia attività, si dice sempre una cosa di follow the money,
00:37:23che vuol dire stare su ciò che è veramente critico, veramente importante.
00:37:28E poi, in effetti, le cose vanno così.
00:37:31L'altro giorno ero una importante partecipata, di un importante sponsor,
00:37:36financial sponsor, parlando con il management, diciamo, quasi un po' ridacchiando,
00:37:44mi hanno tirato fuori il piano dei 100 giorni che avevano fatto all'inizio dell'immediatezza
00:37:51dell'acquisizione. C'erano almeno 25-30 iniziative che spaziavano da temi di natura commerciale
00:37:59a temi di cyber security, per poi tornare a temi di HR, eccetera, eccetera,
00:38:05ma di questa roba qua, dopo un anno, praticamente non era stato fatto nulla.
00:38:09Nulla era stato effettivamente affrontato. Perché? Perché, come diceva Raffaele,
00:38:13il management, di fronte alla nuova proprietà, dice, sì, sì, bellissimo, facciamola questa cosa qui,
00:38:22io sono con te, via, grande squadra, andiamo, facciamo, eccetera.
00:38:26Poi torna in azienda, si mette lì, guarda la realtà, la realtà è che è sostanzialmente
00:38:33solo come prima, che i risultati, gli obiettivi che deve portare a casa sull'ordinario sono
00:38:40anche più importanti e conseguentemente il poveretto non riesce poi a derivare.
00:38:46Ora, quindi per me il primo tema è quello del concentrarsi su poche iniziative, di metterci
00:38:55dei risorsi attorno che servono per realizzare quelle iniziative e attraverso questo, come
00:39:02dire, creare le condizioni perché le cose possano effettivamente succedere.
00:39:10Allora, pensando alle cose che ho visto andarmare nella mia vita,
00:39:18diciamo, io le ho viste, ho visto andarmare quelle situazioni in cui la tensione che è stata
00:39:24scaricata per gli obiettivi che erano stati, come dire, identificati all'inizio era troppo grande.
00:39:35Scusate, voglio dire un'altra cosa che però è interessante perché anche questa la condivido
00:39:39in pieno, tornando alle cose buone, abbiate pazienza, che è la velocità.
00:39:43Ecco, quello della velocità ha un altro tema fondamentale che mi piace sottolineare e che
00:39:48ho imparato effettivamente nella mia vita, cioè che il livello di stress che tu puoi dare,
00:39:53puoi portare sul management operativo è limitato, cioè non puoi tenere in trasformazione continua
00:40:00una cosa per tre anni, lo puoi fare per un tempo relativamente breve e in questo tempo
00:40:06relativamente breve devi essere anche bravo a far vedere che qualcosa è realizzato.
00:40:10I famosi qui qui sono veramente importanti perché danno a tutti, diciamo, l'idea che
00:40:15effettivamente le cose si muovono. Non è importante che siano cose grosse, ma è importante che
00:40:20qualcosa si veda. Quindi in questo senso qua, anche nel processo di trasformazione, nel processo
00:40:25di cambiamento, diciamo, comunicare bene ciò che sta accadendo, far capire alle persone,
00:40:30quello che è stato effettivamente raggiunto e particolarmente critico.
00:40:36Vengo, diciamo, ai punti rossi. Io ho visto francamente andare male quelle cose in cui
00:40:46magari, diciamo, si era fatto… ho visto andare male le cose in cui un'azienda comprata
00:40:54la si è pagata troppo, per dirla chiara. Quando è emersa, diciamo, questa sensazione
00:41:01che non si erano fatte bene le cose all'inizio, che non si era compreso bene quello che era
00:41:06il valore, allora ho visto scaricare sul management degli obiettivi impossibili per tentare di recuperare
00:41:14una posizione, una situazione che era oggettivamente molto difficile da recuperare. E lì, molto spesso
00:41:23poi accade che tutto crolla sostanzialmente, per le persone se ne vanno, nessuno crede nelle
00:41:28cose che si devono fare, eccetera, eccetera. Questo l'ho visto sia nel mondo, diciamo,
00:41:33dei private equity e anche nel mondo delle corporate, in particolare nei progetti, diciamo,
00:41:38di, come dire, dei tentativi di costruire valore attraverso integrazione.
00:41:48Grazie Giacomo. Allora, Alessandro, ecco, appunto, per tornare al tema appunto dell'affiancamento,
00:41:54quindi ai manager di un advisor esterno che quindi possa aiutare nella trasformazione,
00:42:00ecco, ma quanto appunto utilizzi questo supporto e che cosa ti aspetti da chi eventualmente ti dà
00:42:07questo supporto per evitare, appunto, le situazioni poi negative di cui parlava Giacomo?
00:42:12Diciamo che tanto lavoro lo fai prima, nel senso che la due diligence è chiaramente quella,
00:42:22diciamo, di struttura e di business, ti deve in qualche maniera aiutare e poi soprattutto
00:42:29tanto è importante che tu nel tuo team metta delle persone che poi siano responsabili dirette
00:42:39dell'investimento, perché un altro tema importante è che è chiaro che un inserimento esterno
00:42:46su un progetto di sviluppo, di cambiamento e di integrazione è tanto più efficace quanto
00:42:53uno riesce a far lavorare bene, diciamo così, il temporary manager esterno con le strutture
00:42:59interne e quindi il lavoro del team nel fondo in questa fase è molto importante, perché
00:43:07deve essere talmente, diciamo così, elastico e adatto a mitigare gli eventuali conflitti
00:43:15per cercare proprio di ridurre al massimo quel naturale senso di immobilismo che c'è in tutte
00:43:24le aziende più o meno di medie dimensioni, quindi il lavoro nel, diciamo, bisogna cercare di evitare
00:43:32che il temporary si sostituisca dai vertici radicali, se non inizia una specie di scarica
00:43:39barili di cui abbiamo avuto esperienze, diciamo, difficili da gestire, ma soprattutto portano
00:43:46in un sacco di vento, poi quando non c'è una chiara responsabilità su determinate cose
00:43:51si creano dei ritardi e si creano dei malfunzionamenti in generale di tutto il progetto, ma il lavoro
00:44:00del consulente che con occhi esterni esamina tutto il progetto e, diciamo, dal punto di vista
00:44:10chiaramente all'inizio, diciamo molto teorico, ma che è una fotografia dello stato attuale
00:44:19che viene tracciata, la parte che deve essere implementata in un tempo ragionevole, ma comunque
00:44:25è sempre nell'arco temporale della prima parte del periodo di investimento, è un lavoro
00:44:31stra importante e infatti noi come polisi interna andiamo a cercare nelle varie società
00:44:40di consulenza, a prescindere dal nome, più o meno attisonante, ma andiamo a cercare il team
00:44:46che nel particolare business in quel momento sembra essere più efficace e con più competenza
00:44:53rispetto ad altri, anche per la sua composizione, di ex manager o di persone che hanno già performato
00:45:00o che conoscono molto bene il settore e quello per noi è un elemento importante, infatti
00:45:06la scelta del consulente di business e dell'eventuale temporary è legato moltissimo alla tipologia
00:45:15del settore nel quale si va ad investire, perché non dico che deve essere un controaltare dell'imprenditore
00:45:26che è la nostra tipologia di business, ma deve apportare delle conoscenze integrative sia
00:45:36in termini del business e di organizzazione andando a colmare delle lagune che ci sono
00:45:42nella struttura, quindi tanto più il lavoro viene fatto prima e tanto più uno può essere
00:45:51efficace nella digitalizzazione e quindi il lavoro della scelta e poi successivamente
00:45:56del consulente esterno è fondamentale, perché peraltro l'altro vero a cui lo prestiamo
00:46:04molta attenzione è un esame abbastanza critico della pila di diligence, nel senso che comunque
00:46:11naturalmente noi nel nostro equipo abbiamo gente di esperienza ultra regionale e quindi
00:46:18naturalmente non ci invitiamo solo a leggere di diligence, ma facciamo anche dei momenti
00:46:27di confronto cercando di individuare anche nella di diligence stessa quegli elementi che
00:46:33banalmente non ci convincono, quindi diciamo che c'è una lettura delle attività del consulente
00:46:38che è sicuramente attiva e proattiva, nel senso che non è che prendiamo del buono tutto
00:46:43quello che fanno, ma andiamo a affrontare con loro tematiche che non ci convincono e quindi
00:46:51abbiamo necessità di mettere alla prova giorno dei paesi e giorno per giorno le attività dei
00:46:57consulenti, quindi questo è molto importante anche da parte nostra avere diciamo così in maniera
00:47:03molto live, ma una mappatura non solo della diluzionezza ma anche dei loro rispettivi team
00:47:12che sono importanti perché sono quelli che guardano le confronti e essere nel campo
00:47:15delle battaglie, quindi questo come sempre è il tema di uomini, è il tema di risorse umane
00:47:22sulle quali tu devi puntare, devi lavorare e non è la verbia di verbo, è fondamentale.
00:47:31Grazie Alessandro, ancora Raffaele, quindi anche tu come scegli appunto gli advisor che poi
00:47:38si affiancano nella trasformazione, che cosa chiedi, che facciano e come poi appunto si riescono
00:47:45a manifestare nel management già presente? Allora anche noi pur essendo un fondo internazionale
00:47:52non abbiamo la necessità di comprare il brand, quindi andiamo a cercare il team o il singolo
00:48:03esperto del business o della società che è un target che vogliamo acquisire, quindi andiamo
00:48:11sulla sostanza, non abbiamo bisogno di creare della carta interna solo per giustificare quello
00:48:19che facciamo. Quello che volevo dire che per noi è fondamentale, io sono un po' talebano
00:48:25in questo, è il rispetto dei ruoli. Parto da un concetto per esempio, da una funzione
00:48:32del massimo dialogo, tra tutti quelli che sono coinvolti, quindi manager, azionisti e
00:48:39consulenti, il massimo dialogo e soprattutto quello che pretendo da soprattutto dei miei
00:48:44è la massima umiltà nell'ascoltare, nell'ascoltare il manager, nell'ascoltare qualsiasi consulente
00:48:50noi ovviamente essendo generalisti è giusto che pensiamo di saperne meno di tutti gli altri,
00:48:56quindi massima umiltà, ma alla fine ognuno deve prendere le sue decisioni, deve essere
00:49:03owner del suo campo di competenza e cosa vuol dire? Noi come azionisti, come fondo dobbiamo
00:49:12decidere dove si vuole andare, qual è il percorso che crea maggior valore e questo, perdonate
00:49:20se ne parlo in modo astratto, non voglio personalizzare, siamo più bravi degli altri
00:49:24a farlo, perché il manager molto spesso ti aiuta a capire come aumentare l'ebità della
00:49:29società, ma non è sufficiente, c'è l'ebità e l'ebità ha una qualità diversa, c'è un'ebità
00:49:35magari più variabile, c'è un'ebità più ricorrente, noi invece come formamenti
00:49:42spensiamo a come vogliamo, scusate il termine è un po' venale, vendere la società
00:49:47fra cinque anni, come vogliamo che la società sia fra cinque anni, come diceva Alessandro
00:49:52perché chi la compra deve addirittura poi pensare lui stesso come…
00:49:59non sappiamo in due anni di noi, ne parliamo, ne discutiamo, ma noi decidiamo quello che
00:50:06è la società fra cinque anni, le nostre tecniche, come è la società oggi e come vorremmo che
00:50:14forse fra cinque anni, questo lo decidiamo noi. Chi fa il piano, cioè come si va da A a B?
00:50:21Noi questo riferiamo a dedicarlo al manager, quindi quello che conosce meglio l'industria,
00:50:28quello che conosce meglio le sue risorse interne, quindi sa come arrivare da A a B, ma anche qua
00:50:36con il supporto di consulenti esterni, consulenti esterni che portano esperienza perché ovviamente
00:50:41lui conosce A, B non lo conosce perché ovviamente è dove si vuole arrivare, quindi più informazione
00:50:46raccoglie meglio è. Da parte di execution invece a me piace molto delegarla il più possibile
00:50:54a esterni, come dicevo prima per creare sotto ovviamente la supervisione del manager il quale
00:50:59ha fatto il piano, quindi lui è responsabile che avvenga la trasformazione, ma viene delegata
00:51:03all'esterno, quindi non ci sono, in parte delegata all'esterno, non ci sono avidi, non ci sono
00:51:09risorse in azienda, adesso siamo impegnati, siamo 2% sotto budget, abbiamo altre priorità,
00:51:15tutto questo non deve funzionare, ci deve essere un esterno, magari interaffacciato dal
00:51:22transformation manager, dall'integration manager in azienda, quindi ti batte i tempi alle squadre
00:51:27dietro che portano avanti i cambi di procedure, lo scouting di nuova operazione, la gestione
00:51:34di operazioni di venei, eccetera, quindi per me è la cosa importante che ognuno faccia il
00:51:39suo, sia responsabile nel massimo dialogo, ma evitando commistioni di azioni di interesse
00:51:49che portano solo ritardi e di confusione.
00:51:53Grazie Raffaele, siccome siamo stati esattamente nei tempi, anzi un attimo in anticipo, vi faccio
00:51:58una domanda flash a tutti, partendo proprio da Raffaele che poi so che devo anche scappare
00:52:02quindi sono veloce, parlavi appunto di exit, quindi per evitare così dire qual è la prima
00:52:11cosa che comunque pensi quando pensi alla exit tra 5 anni, diciamo per qualunque società
00:52:18che tu hai in portafolle, poi chiaro che ciascuna avrà le sue caratteristiche, però c'è qualche
00:52:22cosa su cui ti concentri sempre subito.
00:52:28Sì, allora immagino che tutti si aspettano dell'intelligenza artificiale, no, non è questa,
00:52:33la cosa che devo dire, in tutte le operazioni che ho fatto negli ultimi 5-10 anni, la prima
00:52:40cosa che vedo che porta tantissimo valore, magari vi stupisco, è le char, cioè le risorse
00:52:48umane. In un mondo dell'intelligenza artificiale è arrivato questo e ci ha parlato dell'uomo.
00:52:54Sì, va bene, ma per sfruttare le possibilità delle possibilità, è incredibile perché noi
00:53:04spesso entriamo, come giudiciato da Calessano, entriamo in società dove l'imprenditore considera
00:53:10il responsabile delle risorse umane un costo perché non porta business e in più, come diceva,
00:53:16l'imprenditore di problemi. Non è facile, questa è la prima battaglia che di solito
00:53:24dobbiamo combattere, però è la scelta decisionale, la scelta manageriale che ogni volta dopo
00:53:3412-18 mesi ci viene riconosciuta come essere stata la mossa principale. Abbiamo fatto recentemente,
00:53:44da due buy and build nel settore dell'ICT di estremo successo, dove veramente abbiamo
00:53:49fatto dei ritorni strepitosi, dove in un caso abbiamo moltiplicato per 6 il fatturato,
00:53:54nell'altro caso abbiamo moltiplicato per 4 volte il fatturato dell'azienda che abbiamo
00:53:58comprato tramite buy and build e in entrambi i casi la prima cosa che abbiamo fatto è che
00:54:03un HR manager di un costo spropositato. Faccio un esempio, abbiamo fatto un build up di una
00:54:12società nella cyber security, si chiama DGS, quindi abbiamo quadruplicato la dimensione
00:54:17della società. La prima cosa che abbiamo proposto ai due imprenditori, ovviamente attenti al conto
00:54:22economico, è di prendere un HR manager che era Leonardo, con un costo che era superiore al miglior
00:54:28commerciale in azienda, una roba totalmente logica. Abbiamo fatto 11 acquisizioni in quella
00:54:35società con un'integrazione della funzione, alla fine compie persone, l'integrazione di tutte le procedure
00:54:45legate alle risorse umane estremamente veloce. In più è un business dove devi andare a prendere
00:54:52persone, che tutti questi ingegneri tech, nerd, chiamateli come volete, specializzati dove devi trovare
00:55:01un modo per attrarli e non perderli. E' un lavoro che può sembrare banale, anche io posso assumere
00:55:10una persona, posso mettere giù due mansionali e due percorsi di carriera, chi lo fa in modo professionale
00:55:20fa la differenza. Quindi per rispondere a te, l'intelligenza artificiale ci stiamo tutti
00:55:27applicando, ma assicurarsi delle risorse migliori è secondo me il punto di partenza.
00:55:33Grazie Raffaele. Alessandro cosa ci dici tu?
00:55:39Ma no, no, in realtà, abbiamo usato abbastanza. Come esiste l'intelligenza artificiale, ci sarà
00:55:48anche la deficienza pubblicale, perché sennò non ci sarebbe intelligenza, non c'è un
00:55:54retaggio filosofico, ma è così, quindi come tu la utilizzi e poi ne ricavi il risultato.
00:55:59No, in realtà noi facciamo un discorso molto di sempre, nel senso che il mercato, come abbiamo
00:56:07detto, è cambiato tantissimo. Operatori sono molto diversi rispetto a quando abbiamo pensato
00:56:13un po' un po' un po' fa e quindi nella nostra logica di pensare a chi venderemo il progetto
00:56:23nel quale siamo impegnati e siamo legati molto a un tema dimensionale. Perché questo?
00:56:32Perché facendo in questo periodo tutte operazioni di consolidamento, perché questo il mercato
00:56:38in questo momento offre in maniera abbastanza articolata in tanti settori, l'esperienza che
00:56:44abbiamo avuto è che quando tu arrivi ad una certa dimensione di valore, vieni, alla fine
00:56:50gli acquirenti diventano molto pochi, oltre ai grandi fondi europei o industriali. Quindi
00:56:59ti devi adattare nella tua strada di crescita dimensionale proprio avendo già in mente quale
00:57:07potrebbe essere il futuro compratore interessato al progetto che tu stai costruendo. Quindi questo
00:57:14è un tema che si sta rivelando sempre più, diciamo così, attuale, perché grandi fondi
00:57:24italiani, ormai si contano pure di vita di una mano, quindi quando si arriva a determinate
00:57:29dimensioni sono tutti, diciamo così, che sono gli operatori con strada maggioranza stranieri
00:57:38oppure è un trade bioindustriale, quindi con un altro approccio, con un'altra modalità
00:57:43di esibuzione nelle due diligence e quindi naturalmente tu ti devi costruire la tua exit
00:57:51strategy proprio in funzione anche di dove ti vai a collocare per il funzionamento.
00:57:57perché è tutta evidenza che se l'acquirente sarà un finanziario che proseguirà la tua strada
00:58:04di buy and get, può funzionare che tu accanto dimetti la tua lista della spesa di aziende
00:58:10che già hai individuato per effetto del lavoro che hai fatto prima, ti fai vedere quelle che
00:58:16tu hai fatto e quelle che secondo te avrebbero fatte e quello potrebbe essere un ulteriore elemento
00:58:21per poter valorizzare la tua attività di investimento. In questo tipo di discorso
00:58:27se compro l'industriale, come capite precedente, ha meno valore perché l'industriale
00:58:31ha la tua tipologia, magari arriva, manda gli avuto le persone che tu pensi che siano indispensabili
00:58:36per il tuo giorno nella tua struttura e quindi fa un altro tipo di ragionamento
00:58:40contro affatturato e razionalizza. Quindi diciamo che in questo momento arrivare a una certa
00:58:49dimensione, intanto entri nel radar screen dei grandi operatori e però ti circoscrive poi
00:58:56l'universo dei propri partiti dei compratori, perché è evidente che il compratore a fine
00:59:01è sempre uno, perché insomma i compratori, però diciamo che per la valorizzazione è
00:59:06sempre meglio che ci sia una sana competizione e quindi è chiaro che anche andare a vedere
00:59:12dove tutte le posizioni per poi gestire lo exit è un elemento importante per la creazione
00:59:19dei valori, perché poi alla fine ti fai tanto lavoro, ma se ti rendi, non hai un problema.
00:59:24Anzi, in alcuni momenti ce l'ho solo rimesso praticamente, quindi questo è un elemento fondamentale.
00:59:29Possiamo essere molto pratici. Allora ecco, proposito di exit, prima considerazione anche tu, Giacomo.
00:59:37Io, anche io dai, cerco di tenere duro e di non dire che bisogna fare l'intelligenza artificiale.
00:59:45Per me oggettivamente quello che è veramente importante è la capacità di guardare e difendere
00:59:53il modello di business nel suo complesso, cioè di riuscire a tenersi un po' su e fare in modo che
01:00:00come prima cosa questo modello di business sia rappresentato, sia conosciuto, sia riconosciuto
01:00:05ed è un primo grande passo. La seconda cosa è proprio quello di continuare a difenderlo
01:00:10da tutto ciò che accade all'esterno, innestando anche laddove serve le tecnologie che sono necessarie.
01:00:17Faccio un esempio per spiegarmi. Il mondo del machinery, il mondo dei produttori di macchine utensili.
01:00:22Sapete che in Italia siamo probabilmente tra i due o tre operatori più importanti.
01:00:28C'è la Germania, ci siamo noi, ci sono i giapponini, ci sono i coreani.
01:00:32Sostanzialmente il mondo è fatto così, non ci sono gli americani, non ci sono i francesi
01:00:35in qualche rara situazione.
01:00:39Cos'è che sta facendo la differenza? Non fa la differenza ormai da tanti anni la prestazione della macchina.
01:00:46Non fa la differenza la prestazione del tornio, fa la differenza il fatto di aver messo intorno a quel tornio
01:00:53dei servizi post sales, di after sales e di service che funzionano particolarmente bene,
01:01:00di aver creato software e interfaccia di comando della macchina particolarmente efficace.
01:01:07Fa la differenza averci messo intorno dei servizi finanziari che facilitano l'acquisto.
01:01:13Fa la differenza aver essere passati per certi versi dal machine as a service.
01:01:19Fa la differenza aver inserito la predictive maintenance.
01:01:23Fa la differenza su tutta una serie di cose che stanno intorno alla macchina che è un oggetto,
01:01:29non dico indifferenziato, ci mancherebbe, mi sparerebbero se dicessi una cosa del genere,
01:01:33però è un oggetto tra virgolette che è sempre più simile nelle sue caratteristiche prestazionali.
01:01:40Guardare tutto il modello di business, lavorare su quel modello di business,
01:01:44scegliere in quel modello di business dove inserire le tecnologie, quando inserire le tecnologie
01:01:49e secondo me sarà un elemento importante e differenziante anche nelle aziende.
01:01:56Perché mentre il prodotto si copia, più o meno facilmente,
01:02:01ripricare il modello di business è infinitamente più difficile.
01:02:04E quindi c'è anche lì dentro e dentro questa attenzione
01:02:08una opportunità di riduzione del rischio e quindi inevitabilmente anche di creazione di valore.
01:02:20Grazie Giacomo, grazie a tutti i nostri redattori, grazie a voi di essere stati con noi.
01:02:25Ritroverete poi su BBS un articolo di approfondimento.